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社長 インタビュー
■銀行の仕事から経営コンサルティング業務へ
 
-----経営コンサルティング歴21年ということですが、中小企業診断士でもいらっしゃるのですね

昭和42年に富士銀行へ入行しました。そこで中小企業診断士の養成講座を第1期生として受けることになりまして1次試験と2次試験はストレートで受かり資格を手にしました。また、その際、後に続く者の励みということでしょうか「富士プライズ賞」なるものを頂きました。昭和55年に富士ナショナルシティ・コンサルティング(現、富士総合研究所)に出向したのがコンサルティングとの出会いの始まりです。
もともと銀行の仕事はあまり自分は向いていないと思うこともあり、銀行の人事部にコンサルティングへの軌道修正を了解していただきました。それからはコンサルティング一筋です。

■仕事の転機と出会い
 
-----これまでの記憶に残る大変だったお仕事は何でしょうか

富士総合研究所で人事管理コンサルティングを中心とした仕事を続けていましたが、50歳を過ぎて自分の可能性を試したくて独立しました。独立に当っては、周りからは絶対失敗すると言われました。独立当初は富士総合研究所で行っていた継続の仕事がありましたが、これがゼロの状態で営業をいかにするかというのが大きな課題となりました。

実際、仕事がない状態もあり、独立して1〜2年の頃が一番つらい時期でした。現在は、人事管理関係の出版では老舗の産労総合研究所との仕事が増えていまして、「業績貢献度別人事活用マニュアル」など多数、本を出しています。そこでの連載や、セミナーの講師も行っております。本や弊社のホームページから仕事が来ることもあります。ホームページは堅い内容にもかかわらず、週に200件ほどアクセスがあります。

■伝えたい「成果主義」
 
-----現在、成果主義人事にお力を入れていらっしゃるとのことですが

現在、多くの企業の人事管理は職能資格制度で行っています。職能資格制度は「能力」を中心に据えた制度ですが、それの年功的運用もあり、賃金と業績貢献度にミスマッチが生じております。中高年層のリストラの背景にはこのようなところもあるわけです。
メガコンペティションの時代、成果に応じた賃金でなければ企業は生き残れなくなってきています。人事管理の主役は「能力」から「成果=業績貢献度」に代わりつつあります。「成果主義」が時代の潮流であると言えます。ただ「成果主義」というと「結果主義」と誤解されがちなのですが、私のいう「成果」とは「役割の達成度合い・実現度合い」をいい、「結果だけではなくプロセスも含む」ということなのです。

-----もう少し「成果主義」についてお聞かせ頂けますか

はい。例えば、管理職について言うと、管理職の役割は「部門業績責任者としての役割」と「部門活性化推進者としての役割」の二つがあると考えています。この二つの役割をキチンと果たしたかどうかが管理職の「成果=業績貢献度」ということになります。部門活性化とは、職場が生き生きとしているか、やる気に満ち溢れているか、コミュニケ−ションが円滑であるかを指しますが、管理職のそのような部門活性化の行動が、管理職の「成果=業績貢献度」になると考えるのです。

それからもう一つ、「成果」については先進的なことに挑戦しています。「成果」は目標管理とか業績評価とかで測定し、点数で表示するのが一般的です。私はこれを「行動科学的アプローチ」といっております。私は成果をもう一つ別な観点から測定することが必要ではないかと考えております。「稼ぎ高」という金額で測定するという観点です。これを私は「財務会計的アプローチ」といっております。現在このようなことを試みている者は私1人だけですが、「稼ぎ高」といった観点からの測定は、これからは必ず重要になると思っています。「業績貢献度測定マニュアル(経営書院)」は稼ぎ高をどのように測定するかを述べた本です。

■時代の先を読むコンサルティング
 
-----今後の展望をお聞かせ下さい

 独立して5年たちました。これからは仕事も増えてくると思いますし、早く仲間を作り、時代にあったコンサルティングを続けていきたいと思っています。そしてコンサルティングに対するわが社の3つの基本姿勢「誠実・自由闊達・汗を流す」を忘れず、お客様と喜びを分かち合う仕事をしていきたいと思っています。


-----今日はどうもありがとうございました。


                              ※ このインタビューは、2002年に行われました
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